項(xiàng)目管理是一個非常好的項(xiàng)目，工作的效率越來越快，朋友們希望急診是的工作人員一來到病房就可以馬上就診。企業(yè)培訓(xùn)管理系統(tǒng)的工作者它的一個工作的方式以及就診的醫(yī)生都是很相似的，在復(fù)雜多變的一個環(huán)境里面，假如想工作這迅速的成長，上升團(tuán)隊(duì)的一個價(jià)值，就需要一個更加靈活的制度。

    在任何時(shí)候，你都必須清楚什么在阻礙戰(zhàn)略價(jià)值的實(shí)現(xiàn);在任何時(shí)候，你都能根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整策略設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。


    獨(dú)自一人完成學(xué)習(xí)項(xiàng)目是不可能的。我們需要依靠利益相關(guān)者的幫助完成項(xiàng)目，但他們工作繁重，置身于多重工作中，許多關(guān)鍵問題因?yàn)檫^于復(fù)雜而被略過。例如，誰來審批項(xiàng)目設(shè)計(jì)?課程開發(fā)出來誰來修改?什么時(shí)候這個學(xué)習(xí)項(xiàng)目可結(jié)束?類似問題因?yàn)闆]有時(shí)間討論而被忽略，這樣會給組織帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。


    如果你不知道員工為何要學(xué)習(xí)，請不要開展學(xué)習(xí)項(xiàng)目。培訓(xùn)管理者首要目標(biāo)都源于一個核心問題：“學(xué)習(xí)者現(xiàn)在不能做得事情，通過培訓(xùn)后能做些什么?”如果你培訓(xùn)的目標(biāo)不是改善或提高績效，那么項(xiàng)目應(yīng)該停止下來。忘掉那些你要培訓(xùn)別人的專業(yè)工具和方法，還是把精力放在那些阻礙你團(tuán)隊(duì)變得更卓越的工作上。


    那么，如何有效進(jìn)項(xiàng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理呢?


    明確項(xiàng)目角色


    想要項(xiàng)目成功，需要所有參與人清楚各自的職能。如果有人不清楚自己該做什么，那么他們要么重復(fù)別人的工作，要么遺漏了任務(wù)，他們會認(rèn)為別人會做。如果沒有清楚定義角色，以上情況總會發(fā)生。


    我們要知道，一個角色(如學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計(jì)師)可以屬于多人，一個人在項(xiàng)目中可以有多種角色(項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員、內(nèi)容專家等)。每個人手上都可能有多個項(xiàng)目要管，每個項(xiàng)目又都需要他人幫助，而別人也有一堆的項(xiàng)目要做。所以，角色定義清楚才能做好項(xiàng)目，才能明確責(zé)任，建立信任，提高效益。


    在項(xiàng)目管理中，有三個角色對項(xiàng)目的成功至關(guān)重要：


    1.項(xiàng)目發(fā)起人


    項(xiàng)目發(fā)起人負(fù)責(zé)向組織交付預(yù)期商業(yè)價(jià)值。他要持續(xù)關(guān)注開展該項(xiàng)目會給組織帶來多少收益或需要投入多少成本。項(xiàng)目很有可能在啟動后并沒有按照預(yù)想的那樣持續(xù)下去。必要時(shí)項(xiàng)目發(fā)起人有責(zé)任取消該項(xiàng)目。發(fā)起人通常是戰(zhàn)略制定者，應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目治理(如有必要，批準(zhǔn)可交付成果和變更)并與其他負(fù)責(zé)人就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通。很多時(shí)候，如果發(fā)起人不清楚自己的角色，那么項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)小心幫其做好角色認(rèn)知。


    每個項(xiàng)目應(yīng)該有且只有一位項(xiàng)目發(fā)起人，如果有多位發(fā)起人的話，會使項(xiàng)目治理混亂，造成返工。如無發(fā)起人，則無項(xiàng)目。如果有人讓你做一個沒有發(fā)起人的項(xiàng)目，趕緊停下來。有時(shí)你可能沒有機(jī)會接觸到項(xiàng)目發(fā)起人，那你只能通過你的老板或上級來做聯(lián)系工作。這種“電話溝通游戲”會給溝通帶來很大風(fēng)險(xiǎn)，溝通不暢會造成更多的返工。堅(jiān)持定期同項(xiàng)目發(fā)起人開會有助于培養(yǎng)良好的互動關(guān)系。


    2.項(xiàng)目經(jīng)理


    項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)并管理項(xiàng)目，但對項(xiàng)目沒有所有權(quán)，所有權(quán)屬于企業(yè)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對項(xiàng)目懷有極大的熱情，在項(xiàng)目商業(yè)論證出現(xiàn)問題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理知道何時(shí)向發(fā)起人升級。由于項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目日?；顒樱詫栴}和可能的解決方案會有清晰的了解，項(xiàng)目方案交由發(fā)起人審批。項(xiàng)目經(jīng)理專注細(xì)節(jié)，發(fā)起人則放眼戰(zhàn)略和未來。


    每個項(xiàng)目應(yīng)該有且只有一位項(xiàng)目經(jīng)理。有一段時(shí)間曾經(jīng)嘗試安排兩位項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目，但效果不佳。項(xiàng)目雖然完成了，但是花了兩倍的時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理這個稱謂不是給你升職或是一個榮譽(yù)職位，它只是項(xiàng)目中的一個角色。項(xiàng)目完成不需要自我主義，項(xiàng)目成員同項(xiàng)目經(jīng)理一樣重要，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將成員視為隊(duì)友，而不是仆人。


    3.項(xiàng)目成員


    項(xiàng)目成員按照項(xiàng)目需要完成一些任務(wù)。以前，項(xiàng)目成員只專注做一個項(xiàng)目。今天不再是 這樣的情況了。項(xiàng)目成員既可以從項(xiàng)目中獲利，也可以給項(xiàng)目提供幫助(幫助項(xiàng)目完成)，但是，項(xiàng)目不是他唯一的職責(zé)。大多數(shù)項(xiàng)目成員是真正的利益關(guān)系著。他們有自己的工作，不會讓你隨叫隨到，也不會讓做什么就做什么。


    項(xiàng)目經(jīng)理面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是同利益相關(guān)者維護(hù)好關(guān)系，讓他們始終對項(xiàng)目充滿熱情，全情投入。項(xiàng)目章程是用來幫助人們達(dá)成共識，哪些人是項(xiàng)目利益相關(guān)者，在項(xiàng)目的哪個階段交付人什么、接收什么。項(xiàng)目計(jì)劃通知利益相關(guān)者在什么時(shí)間需要他們提供幫助。


    定義項(xiàng)目


    這一步要解答的問題是“為什么公司花錢做這個項(xiàng)目而不是用來做其他的事情”，由項(xiàng)目發(fā)起人負(fù)責(zé)回答。在這個項(xiàng)目階段，項(xiàng)目經(jīng)理編寫項(xiàng)目章程，項(xiàng)目章程也是這個階段的交付物。該章程就成了項(xiàng)目參與者的統(tǒng)一語言，每個人都清楚該項(xiàng)目的商業(yè)目的，以及該項(xiàng)目的背景。以下是編寫項(xiàng)目章程的關(guān)鍵成功要素：


    ■首先是商業(yè)目標(biāo)。對項(xiàng)目而言，這是關(guān)鍵的需求—要么可以增加營業(yè)收入，要么可以減少開支。有時(shí)，兩者都能滿足，但只有一個是優(yōu)先的，這需要項(xiàng)目發(fā)起人選擇其中一條。


    ■要花費(fèi)大量時(shí)間來定義項(xiàng)目范圍圖。如果這項(xiàng)工作做好了，就像太陽的光芒從中心放射出來。該關(guān)鍵文檔包含：復(fù)雜項(xiàng)目溝通、識別所有利益相關(guān)者需求、預(yù)測尚需完成的任務(wù)、為項(xiàng)目溝通和項(xiàng)目治理奠定基礎(chǔ)。


    ■對項(xiàng)目抱怨最多的是項(xiàng)目范圍蔓延。利益相關(guān)者不斷地增加需求，使項(xiàng)目變得越來越大。這是公司的項(xiàng)目，不是你們的。項(xiàng)目經(jīng)理不必說“不”，而利益相關(guān)者會說“是的，這會帶來什么樣的影響”。每一個變更都會增加新工作，這樣就要花費(fèi)更多的時(shí)間和資源，或者為了保證進(jìn)度，你不得不犧牲其他的需求。最終還是交由項(xiàng)目的所有者—項(xiàng)目發(fā)起人來做決定。


    ■在培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目中，項(xiàng)目的目標(biāo)就是培訓(xùn)目標(biāo)加上其他可交付成果：LMS界面，在線學(xué)習(xí)軟件、硬件等。項(xiàng)目目標(biāo)就是培訓(xùn)目標(biāo)的承諾。應(yīng)設(shè)定明確的、可量化的目標(biāo)，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，用其評價(jià)項(xiàng)目是否完成和成功。明確的目標(biāo)會使項(xiàng)目收尾工作變得容易，而不會無休止地淹沒在變更之中。


    風(fēng)險(xiǎn)是件大事。花一些時(shí)間測測風(fēng)險(xiǎn)，然后決定能夠做些什么預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。如果可以，應(yīng)當(dāng)確保在項(xiàng)目規(guī)劃中把這些想法以任務(wù)的形式表現(xiàn)出來。


    制定一個清晰的項(xiàng)目溝通(項(xiàng)目狀態(tài)和組織變革)和項(xiàng)目治理(誰審批什么)計(jì)劃，可以幫助你減少重復(fù)工作時(shí)間，減輕壓力。


    嚴(yán)格來講在項(xiàng)目章程上花的時(shí)間不要超過一小時(shí)。先列出一個大綱，然后持續(xù)改進(jìn)。項(xiàng)目結(jié)束前項(xiàng)目章程只是個草案。它是框架性的， 是會變的。如果沒有變，那你做的項(xiàng)目就不是一個真正的項(xiàng)目。


    規(guī)劃項(xiàng)目


    關(guān)于如何使用規(guī)劃這這個詞，一直存在疑惑。許多公司將項(xiàng)目規(guī)劃理解為項(xiàng)目任務(wù)的進(jìn)度規(guī)劃。在你的公司里，搞清楚項(xiàng)目規(guī)劃的含義，無論你怎么稱呼，是時(shí)候確定由誰在什么時(shí)間點(diǎn)完成每項(xiàng)任務(wù)了。


    有了項(xiàng)目章程之后，你和項(xiàng)目利益相關(guān)者就明白了要面對什么，接下來準(zhǔn)備建立項(xiàng)目規(guī)劃。當(dāng)你有了一項(xiàng)任務(wù)、一位負(fù)責(zé)人和一個日期的信息后，進(jìn)度表就可以確定下來了。創(chuàng)建進(jìn)度表難度不小。再次強(qiáng)調(diào)，如果你認(rèn)為比較簡單，要么你不了解細(xì)節(jié)，要么你做的項(xiàng)目糟糕透頂。制定進(jìn)度表就像玩“數(shù)獨(dú)”：你要先掂量掂量各項(xiàng)任務(wù)，最終會按照特定的順序執(zhí)行。人員，完成任務(wù)需要哪些人員，哪些人員在時(shí)間安排上會有沖突;日期，因?yàn)樵谀阒榔渌畔⑶?，你最可能從到期日開始工作。你不能像制定項(xiàng)目章程那樣在一個小時(shí)內(nèi)編完進(jìn)度表，只有等到項(xiàng)目結(jié)束，進(jìn)度表才算完成。


    相比較一開始就啟動整個項(xiàng)目，如果先把項(xiàng)目分解成幾個任務(wù)組，這樣做會更容易些。這些任務(wù)組用里程碑來標(biāo)注。每個里程碑都意味著完成一個任務(wù)組的日期。你可以使用里程碑從項(xiàng)目完成日期拿到推來制定規(guī)劃?；蛘撸阋部梢詮拈_始日期順延到一個建議的完成日期來制定規(guī)劃。不過這種做法現(xiàn)在比較少見。


    管理項(xiàng)目


    當(dāng)你完成了項(xiàng)目章程和項(xiàng)目規(guī)劃—就目前而言(它們會隨著項(xiàng)目的推進(jìn)而變更)—你會覺得項(xiàng)目已經(jīng)完成，其實(shí)它還沒有真正開始。項(xiàng)目中最困難和最需要勇氣的部分即將展開。


    你可以創(chuàng)建很多需要管理的工作，而它們需要你對項(xiàng)目進(jìn)緊密跟蹤。最后，你希望項(xiàng)目沒有出現(xiàn)偏差(假設(shè)客戶也希望項(xiàng)目沒有偏差)。當(dāng)項(xiàng)目對于整個商業(yè)目標(biāo)已經(jīng)失意義時(shí)，你想知道何時(shí)可將問題升級到項(xiàng)目發(fā)起人。比如，你為一個新產(chǎn)品的推出而開發(fā)在線學(xué)習(xí)模型，結(jié)果新產(chǎn)品測試效果不理想，可能導(dǎo)致新產(chǎn)品胎死腹中。有很多項(xiàng)目已不需要，但仍然會繼續(xù)，這種情形很瘋狂，但又真實(shí)存在。很明顯，在這些案例中，完全沒有溝通。


    花哨的軟件或工具在項(xiàng)目管理階段是不能幫到你的。事實(shí)上，當(dāng)事情開始變得不確定時(shí)，它們往往起不到任何作用。作為項(xiàng)目經(jīng)理，此時(shí)能做的就是了解人們要做什么，協(xié)助把事情做好。溝通非常重要，影響力也同樣重要。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你需要不停地去協(xié)商，協(xié)商資金、時(shí)間和范圍。為了推進(jìn)項(xiàng)目完工，你需要對內(nèi)容時(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整。


    在項(xiàng)目管理階段，有一個挑戰(zhàn)就是你在項(xiàng)目中除了扮演項(xiàng)目經(jīng)理角色外還要扮演其他角色。比如，人們參與課程開發(fā)時(shí)，可以是項(xiàng)目經(jīng)理，也可以是開發(fā)者、攝像師、測試員，或者是LMS系統(tǒng)上傳者。在項(xiàng)目中，人們很容易投入這些角色中而忽略了項(xiàng)目管理的工作。


    請記住以下項(xiàng)目管理的成功要素：


    ■安排你的日程?；陧?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，給自己留些“思考”項(xiàng)目的時(shí)間。風(fēng)險(xiǎn)越高，越是需要頻繁地預(yù)留時(shí)間。找個安靜的地方，利用喝咖啡的時(shí)間，定期更新項(xiàng)目章程或項(xiàng)目規(guī)劃。“這是周一的早上，你知道項(xiàng)目進(jìn)展到哪了嗎?”保持時(shí)間的神圣性。


    ■壞消息早知道就是好消息。不要試圖控制項(xiàng)目(在某些節(jié)點(diǎn)上)?？刂撇⒂绊懩愕拇竽X完全關(guān)注短期內(nèi)的各種問題會讓項(xiàng)目迷失方向。當(dāng)你聚焦在控制時(shí)，你的壓力水平會讓你不能適應(yīng)項(xiàng)目。


    ■提問，提問，還是提問。在客戶面前不用躲躲閃閃，這樣的話在他們再次變更之前，你還可以做成一件事情。當(dāng)你壓力過大時(shí)，學(xué)會和大多數(shù)人溝通，讓你的選擇和決定與需求更好的匹配。


    ■挫敗感是項(xiàng)目中很常見的狀態(tài)。大腦會嘗試解決未盡事宜(認(rèn)知失調(diào))。比如，如果我承諾完成五項(xiàng)任務(wù)，最終完成了四項(xiàng)，你的不滿會迫使你追問我第五項(xiàng)任務(wù)。項(xiàng)目也是如此，你希望它簡單且全部完成，而現(xiàn)實(shí)往往會阻礙項(xiàng)目完成。


    ■有點(diǎn)兒壓力是好事。像杰出運(yùn)動員那樣利用好挫敗感，即對自己的進(jìn)步感到滿意，同時(shí)也清楚還可以做得更好。做項(xiàng)目也是如此。


    回顧項(xiàng)目


    該項(xiàng)目階段包含了三個重要的組成部分：項(xiàng)目移交、項(xiàng)目收尾和項(xiàng)目回顧。


    1.項(xiàng)目移交


    缺少項(xiàng)目移交是項(xiàng)目上線失敗的最主要的原因。項(xiàng)目完成了，但可悲的是無人使用。IT系統(tǒng)建好了，但沒人花時(shí)間學(xué)習(xí)如何使用它。根據(jù)商業(yè)需求創(chuàng)立的課程，但是沒人報(bào)名參加課程。新產(chǎn)品研制出來了，但是營銷材料沒有設(shè)計(jì)好，導(dǎo)致銷售無法實(shí)現(xiàn)。如果這些發(fā)生在你的項(xiàng)目中，說明項(xiàng)目移交計(jì)劃沒有做好，同時(shí)在項(xiàng)目結(jié)束之前移交計(jì)劃沒有得到批準(zhǔn)。以下是如何對一個在線學(xué)習(xí)課程進(jìn)行移交的清單：


    誰來接管市場營銷、注冊和維護(hù)新的在線學(xué)習(xí)課程的流程?


    誰來把新課程上傳到LMS?


    你會培訓(xùn)誰來做在線學(xué)習(xí)模塊的素材(如創(chuàng)作包、圖表集)，使課程得以維護(hù)?


    2.項(xiàng)目收尾


    情緒低落的項(xiàng)目經(jīng)理常常抱怨這樣的問題：“當(dāng)客戶不停地變更項(xiàng)目，我怎么樣結(jié)束項(xiàng)目啊?”如果該種情況在項(xiàng)目中較晚出現(xiàn)，那么你在解決問題時(shí)往往會遇到?jīng)_突。


    在項(xiàng)目章程中，其中的一個可交付成果就是治理計(jì)劃。這個計(jì)劃明確定義了誰會批準(zhǔn)項(xiàng)目最終成果，其實(shí)就是項(xiàng)目如何收尾。治理計(jì)劃為項(xiàng)目順利收尾奠定了基礎(chǔ)，范圍圖表量化了哪些包含在項(xiàng)目里，哪些不包含在項(xiàng)目里，項(xiàng)目目標(biāo)定義了項(xiàng)目可量化的可交付成果。如果項(xiàng)目范圍、目標(biāo)和治理計(jì)劃發(fā)生了變更，項(xiàng)目章程則是變更協(xié)商的基礎(chǔ)。不能保證項(xiàng)目章程和項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)刻處于最新狀態(tài)導(dǎo)致項(xiàng)目很難實(shí)施。你唯一的辦法就是返回，先就項(xiàng)目章程達(dá)成一致，明確項(xiàng)目收尾的含義是什么。


    3.項(xiàng)目回顧


    項(xiàng)目后回顧是提升項(xiàng)目管理能力的最簡便、最快捷的方式。雖然你在其他利益相關(guān)者參與項(xiàng)目的時(shí)候可以學(xué)習(xí)到很多東西，但你自己再回顧一下項(xiàng)目，仍然是非常有用的。


    項(xiàng)目回顧面臨的最大挑戰(zhàn)是該項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，而又有新的項(xiàng)目要開始。要在開始其他工作之前停下來回顧結(jié)束的項(xiàng)目，是不容易的。在項(xiàng)目進(jìn)行中，可以定期停下來做一個小型的回顧，而不要等整個項(xiàng)目完成才開始回顧。


    以下是項(xiàng)目回顧時(shí)幾個簡單而有效的問題：


    列出你在項(xiàng)目中產(chǎn)生的負(fù)面情緒。按照強(qiáng)烈程度排列出1到10(最高)級。


    列出三件產(chǎn)生負(fù)面情緒的事情。


    列出你在項(xiàng)目中產(chǎn)生的積極情緒。按照強(qiáng)烈程度排列出1到10(最高)級。


    列出三件產(chǎn)生積極情緒的事情。


    以情緒和級別為起點(diǎn)，可以幫助你喚起項(xiàng)目的回憶，而不只是想起項(xiàng)目的后期。這樣更容易識別出項(xiàng)目中重要的事情(觸發(fā)事件)，以積極情緒來結(jié)束可以強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目中好的部分和不理想的部分。以上問題很方便在線上或用郵件調(diào)研。


    以下是能順利完成項(xiàng)目的重要因素：


    距離項(xiàng)目收尾近在咫尺，此時(shí)與項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通最為困難，因?yàn)樗麄円簿嚯x項(xiàng)目近在咫尺。堅(jiān)持與利益相關(guān)者溝通，直到客戶愿意給予更多的時(shí)間或預(yù)算來完成變更的項(xiàng)目范圍。


    項(xiàng)目管理的回顧階段應(yīng)包含從項(xiàng)目管理流程中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，還包含評估項(xiàng)目可交付成果的質(zhì)量投資(投資回報(bào)率)，兩者都需要，回顧的時(shí)候可以串行，也可以并行，不同的人，方法也不同。


    另一個在項(xiàng)目收尾和回顧時(shí)非常有用的事情就是，找出可復(fù)用的項(xiàng)目文件/工具等，有助于快速開展其他項(xiàng)目。如果你剛完成一個大型在線學(xué)習(xí)項(xiàng)目，可將此次項(xiàng)目章程、項(xiàng)目規(guī)劃復(fù)用到以后的項(xiàng)目中。和團(tuán)隊(duì)分享你的項(xiàng)目章程和項(xiàng)目規(guī)劃將更加有效。復(fù)用的時(shí)候，需做適度的調(diào)整。花一些額外的時(shí)間將項(xiàng)目章程和規(guī)劃存檔，供他人在開始新項(xiàng)目時(shí)使用。


    慶祝一下。即使只花幾分鐘，也要記得感謝每一位在正式或非正式場合認(rèn)識的人。良好的人際關(guān)系有助于項(xiàng)目的平穩(wěn)推進(jìn)，沒有誰可以獨(dú)立完成一個項(xiàng)目。